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          集團新聞

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          長虹:執拗于智能化的“頑固”技術派

                  對于互聯網企業的步步緊逼,長虹祭出的是以技術為核心的創新模式應戰,打造融合智能基因和互聯網基因的平臺型企業。

          “產業跨界、價值轉型、商業變革”已經成為長虹相當長一段時間發展主基調。顛覆傳統思維與組織模式;變革機制與文化;從商業模式突圍,從智能產品突圍,從國際化突圍!長虹的變革馬不停蹄。

          家電智能化領先者

          風雨五十年,長虹成為中國家電產業發展長河中的標志性企業之一。1990年代,倪潤峰統帥的時期,依托大規模生產、成本低優勢的長虹憑借價格戰登上“彩電大王”的寶座。但近幾年來,由于互聯網企業的“打劫”,長虹舊時的利器已經一文不值,長虹正經受著互聯網企業以其人之道還治其人之身的策略所帶來的痛苦。

          長虹的反擊是家電智能化戰略,其代表產品是CHiQ。它是長虹家庭互聯網戰略的落地之作,在家電發展中具有標志性意義。

          1月18日,長虹發布中國首款三網融合智能電視CHiQ電視,“一度消失”的董事長趙勇親自站臺,稱“要以顛覆電視的決心做電視”;2月26日,長虹旗下企業美菱電器發布搭載云圖像識別技術的CHiQ冰箱,長虹總經理兼美菱電器董事長劉體斌預言,白電的“智能機時代”將終結“功能機時代”; 3月31日,具備人體感知技術的CHiQ空調亮相。長虹不斷“讓想象發生”的承諾在這些產品中呈現。

          目前,長虹CHiQ電視已完成了40~105?市場主流尺寸的布局。

          CHiQ電視與傳統電視有著許多“前進”點。可以通過“多屏協同、云賬戶、智能服務”等系統解決方案,讓觀眾扔掉遙控器,實現“隨時看”、“帶走看”、“分類看”、“多屏看”的功能,互聯網的一些鮮明特征表現在了這款產品中;CHiQ冰箱通過云圖像識別技術、圖像歷史對比、食物保鮮數據庫等能自動生成從識別到控制的視頻列表清單,并據此對食物保鮮進行分級管理;CHiQ空調可以根據感知識別的人機距離、人群數量、位置等自動調整出風方式、風速和風向,甚至能夠針對特定位置設定“個人優先模式”,部分實現了“私人定制”功能。

          電視、冰箱、空調、手機、PAD“聯系”在了一起,長虹在技術上的突破,把家電“智能化”往前推進了一大步,是傳統家電業互聯網覺醒的一個標志。產品的突破非一蹴而就,長虹在之前就做了許多的儲備。

          長虹自從2004年開始便已經投入巨資發展家庭互聯網事業。由于趕上了家電的更新換代,跨行業兼并了美菱電器,華意壓縮和美菱電器的一體化功能發揮,長虹雖然不當老大很多年,但日子并不差。家庭互聯網也只是小打小鬧,沒有實質性突破。發力智能電視,是近幾年的事,在劉體斌看來,互聯網企業短期給長虹帶來的沖擊是思維模式的顛覆。

          長虹自主研發了“超級語音瀏覽器”——全語音操控、極簡界面、社交分享,這款產品的易用性、好用性、實用性超出了很多人的預期。長虹在“超級語音瀏覽器”上的成功,代表傳統的消費電子企業向互聯網企業釋放出了一個重要信號,身在傳統制造業同樣也可以制造互聯網領先產品。由于這一款產品的成功,才有了2014年的長虹多款智能化產品的問世。

          2013年6月,IBM與四川綿陽正式簽訂建立大數據分析競爭力中心協議。中心項目由IBM、文思海輝技術有限公司、長虹集團和綿陽科創區管委會共同建設。這被認為是長虹面向智能化時代實施“三坐標”戰略的一個新布局。

          之前的幾年間,長虹沿著產業價值鏈提升方向,著力推進以軟件和芯片為核心的六大核心技術能力。沿著商業模式創新方向,積極推動從制造商向服務商,從中低端制造向高端智能的轉型與跨超。這種集合了“產業跨界、價值轉型、商業變革”等多種力量于一身的戰略布局,也讓長虹在智能時代、云端融合、大數據博弈的背景下,走出了一條“軟件+硬件+服務”為核心的差異化路徑,從而實現了從單一智能終端向多個智能終端的互連互通。

          智能化領先秘密

          商業模式的轉變要求思維模式必須轉變。

          傳統電視機企業依靠“硬件銷售賺錢”單一模式,互聯網顛覆了這一模式,“以硬件為基礎,通過內容和服務賺錢”。 “一錘子買賣”變成了“產品只是賺錢的開始”。這些,都是互聯網企業所善長,而作為制造企業的長虹則明顯不足。

          國內家電業近幾十年經歷了幾輪洗牌,如今展開的是新一輪智能化洗牌,這輪洗牌也不僅僅是行業洗牌,還有逆襲者——互聯網企業。

          去年以來,長虹的中高層對外意在強調,長虹正以“做死電視”、“做死冰箱”、“做死空調”的方式來革自己的命。董事長趙勇表示“要以顛覆電視的決心做電視”。長虹電器總經理劉體斌看來,短期看互聯網企業給長虹帶來的沖擊是思維模式的顛覆;長虹多媒體集團公司總經理葉洪林公開稱,不了解的全新競爭形式和商業模式,轉變的方向就是背離的,必須堅持家庭互聯網的戰略方向。

          長虹對這一輪智能家電行業洗牌的高度統一的認識,使得長虹由上到下的思維發生質的改變,這是長虹以壯士斷腕的行動應戰的力量來源。

          以決絕的方式應戰的重要力量還來自于對研發的自信。

          部門與部門之間各掃門前雪,“你忙你的,我弄我的”在過去習以為常。而如今在長虹,所有一切卻完全不同,長虹各部門都很有激情和動力,相互之間也達到了無間隙溝通。這與經過互聯網思維洗禮的內部協同優化密不可分。

          長虹基于家庭互聯網戰略的智能化生態平臺初步成形,這一切都歸功于內部協同優化能力大幅提升。以前部門之間主要以郵件、電話溝通為主,現在經常走到了一起,聯合辦公。長虹內部人士稱,“相互之間要了解對方在做什么,有什么需要,急需什么幫助,我們現在都是這么做。”

          長虹大數據中心,在業內赫赫有名,它讓長虹在大數據服務領域占據了先發優勢,同時也是CHiQ家電功能的重要組成部分。該公司總經理劉東曾稱,“我的QQ、微信、手機、郵件,所有的聯系方式全是24小時暢通的,方便與大家隨時聯絡,有什么疑問的話,我們可以及時確認。”在他看來,作為團隊的一份子,不能等負責人問的時候才反饋問題,即使那只是個小問題,也要隨時交流,隨時溝通。長虹CHiQ云數據中心研發負責人楊家鵬透露,在云技術團隊,新員工的成長異常迅速,部分人只用半年或者是一年的時間就能夠獨當一面,獨自掌控一個業務方向。

          “CHiQ現象”,便是長虹內部優化協同的成果之一。部門與部門現在真正地走到了一起。

          2009年,工信部發布《指導意見》,要求到2015年國內家電企業研發投入占銷售收入比例要提高到3%,而長虹近年來每年投入研發經費的比例均超過銷售收入的5%。高層的重視、激勵機制的建立、研發機構的統一,再加經費的增加,激發了長虹人的研發活力。 

          CHiQ系列智能家電在短短三個月內先后問世,“薄發”離不開“厚積”。經過多年布局,長虹正在分步建設自己的異地研發基地。充分利用當地技術創新資源,逐漸形成以綿陽為中心的全球化研發網絡,長虹先后與清華大學、西安交通大學、南京大學等國內著名院校建立技術研發戰略聯盟,長虹與IBM的合作也正在走向縱深。

          迎面而來的兩大挑戰

          近一兩年來,“家庭互聯網”概念逐漸興起,“家庭互聯網”強調以電視為代表的“智能化”和“互聯網化”。誰都不想走智能手機時代的諾基亞的老路。傳統與智能的轉換期,無疑要涌現出一大批新興企業,接過智能家電時代的接力棒,與此同時也會有一大批傳統模式為依托的企業轉型成功。長虹會不會是后者中的之一,還取決于能否解決好兩個問題。

          長虹在互聯網領域的探索是知難而進,在智能化家電爭奪戰中,CHiQ產品推出,長虹打了一個漂亮仗。長虹的智能電視對長期困擾家電業的三網融合是一個突破,通過協調效應,電視中播放的廣電網的內容也可以在手機等終端中收看,用手機也可以直接點播和直播,而這樣就實現了電信網、廣電網、互聯網三網融合。長虹三網融合+智能化大屏,對互聯網企業向家電業的進逼是有力的抵抗,互聯網企業的弱項是在大屏技術,擁有幾十年積淀的技術派的長虹競爭優勢明顯。但長虹的弱項也是明擺著的。

          其一是版權內容的問題。由于存在行業壁壘,長虹在內容方面高度依賴廣電網絡和互聯網企業。廣電網的內容由于政策的管制更加中規中矩,互聯網企業則不同,他們更了解、貼近互聯網用戶,他們直接掌握聚集用戶需求的電視內容和娛樂性基因,并且有著大量的版權儲存,這樣他們就可以對其會員制客戶施加影響。隨著競爭的進一步深入,長虹需要從他們那里二次購買版權,否則就意味著客戶的流失,版權費肯定是巨額支出。

          內容資源是目前智能電視的競爭焦點,一些彩電企業深知內容并非強項,借力互聯網企業,擴充產品互聯網內容優勢,TCL攜手愛奇藝、創維結盟阿里巴巴,海信更是大手筆,與一大堆視頻網站簽了合作協議。

          目前來看長虹獨辟蹊徑,從另一條線進行突破,但未來內容問題不容回避。

          視頻網站公司由于擁有內容稟賦優勢,可以通過代工方式生產智能電視,通過提供獨具特色的內容盈利,又由于視頻網站是輕資產公司,可以有足夠的空間打價格戰。這是長虹面臨的第二個挑戰。

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